Delegiertenstrukturen: Beschäftigte kommen in Verantwortung

Es gibt viele Formen gewerkschaftlicher Strukturen im Betrieb. Wir kennen Vertrauensleute, Betriebsgruppen und Aktivenkreise. In Tarifrunden arbeiten wir zunehmend mit Tarifbotschafter*innen. Und dann gibt es Delegierte. Diese Strukturen sind nicht einfach verschiedene Namen für dasselbe. Sie unterscheiden sich darin, welche Rollen und Aufgaben die Aktiven übernehmen, wie sie mit den Beschäftigten verbunden sind und wie sie innerhalb von ver.di verankert sind.

Vertrauensleute sind beispielsweise fest in die formelle Organisationsstruktur von ver.di eingebunden. Betriebsgruppen liegen irgendwo zwischen einer solchen formellen Struktur und einem eher frei organisierten Aktivenkreis. Tarifbotschafter*innen sollen wiederum in unseren Tarifrunden helfen, die Tarifverhandlungen mit Mitgliedern und anderen Beschäftigten rückzukoppeln, und haben deswegen in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen. Mit Delegiertenstrukturen hat ver.di aus unserer Sicht bisher vergleichsweise wenig Erfahrung. Dabei können sie besonders interessant sein.

Was ist eine Delegiertenstruktur?

Die Grundidee ist eigentlich einfach: Beschäftigte eines bestimmten Arbeitsbereichs, Teams oder einer Abteilung entscheiden sich für eine Person aus ihrer Mitte, die sie als Delegierte vertritt. Damit entsteht eine andere Beziehung als bei anderen Strukturen, weil die Kolleg*innen eines Bereichs selbst bestimmen, wer aus ihren Reihen Verantwortung übernimmt. Die Delegierten sind damit nicht nur engagierte Gewerkschaftsmitglieder; sie haben einen konkreten Auftrag gegenüber eine bestimmte Gruppe von Beschäftigten.

“…weil die Kolleg*innen eines Bereichs selbst bestimmen, wer aus ihren Reihen Verantwortung übernimmt.”

In vielen Betrieben kann das helfen, tatsächlich in die Fläche zu kommen, weil vieles von dem, was wir mit Mapping und dem Aufbau von Gewerkschaftsstrukturen erreichen wollen, bereits im Aufbau einer Delegiertenstruktur angelegt ist. Eine funktionierende Delegiertenstruktur kann deshalb sehr repräsentativ sein und helfen, aus der Stellvertreterpolitik herauszukommen. Beschäftigte bestimmen selbst, wer aus ihrer Mitte Verantwortung übernimmt. Diese Person wiederum muss mit ihrem Bereich im Gespräch bleiben.

Das ist auf jeden Fall die Idee. Der Aufbau einer solchen Struktur erfordert natürlich Zeitressourcen und ist deshalb einfacher für Organizer*innen, die ganztägig Erschließungsarbeit machen, als für Haupt- und Ehrenamtliche, die gleichzeitig mehrere Aufgabenbereiche mittragen. Wir wollen deshalb auf eine Erfahrung schauen, die zeigt, worauf wir achten sollten, wenn wir solche Strukturen aufbauen.

Ein Erfahrungsbericht aus der Regelarbeit

Wie anspruchsvoll das in der Praxis sein kann, zeigt ein Beispiel aus der Arbeit eines Gewerkschaftssekretärs in einem großen, landesweit aufgeteilten Betrieb in NRW. Wir haben das Beispiel an einigen Stellen anonymisiert. Ausgangspunkt war eine Tarifauseinandersetzung, in der die Arbeitgeberseite deutliche Verschlechterungen durchsetzen wollte. Unter einer großen Beschäftigtengruppe wurde deshalb eine Teamdelegierten-Struktur aufgebaut.

Zu Beginn wurde gemeinsam mit den Delegierten ein Rollenverständnis entwickelt. Die Teamdelegierten unterschrieben dieses Rollenverständnis. Es gab Schulungsangebote und regelmäßige Online-Treffen, weil die Kolleg*innen über ganz NRW verteilt waren. Zwischen den gemeinsamen Treffen fanden zum Teil zusätzliche Gespräche mit einzelnen Delegierten statt.

“Viele waren eher ‘Satelliten als richtige Teamdelegierte’.“

Die Erwartung war klar: Die Teamdelegierten sollten nicht nur Informationen empfangen und weiterleiten. Sie sollten mit den Kolleginnen ihres Teams im Gespräch sein, deren Einschätzungen und Interessen aufnehmen und sie wiederum in die gemeinsame Struktur hineintragen. Genau das funktionierte allerdings nur teilweise. Die Mehrheit der Teamdelegierten hielt weniger Kontakt zu ihren Teams als ursprünglich vereinbart. Wenn kommuniziert wurde, wurden häufig Nachrichten an eine größere Runde geschickt, statt direkte Gespräche mit den Kolleginnen zu führen. Der Gewerkschaftssekretär beschreibt das im Rückblick mit einem treffenden Bild: Viele waren eher „Satelliten als richtige Teamdelegierte“.

Das hatte Folgen. Obwohl es formal eine Delegiertenstruktur gab, waren einige Teams weiterhin wenig informiert oder praktisch abgehängt. Gleichzeitig zeigte sich dort, wo die Struktur tatsächlich funktionierte, ihr Potenzial. In einzelnen Teams führten die Delegierten Gespräche, hielten Kontakt und konnten gemeinsam vereinbarte Botschaften setzen. Genau aus diesen Teams kam dann auch Bewegung.

Im Laufe der Tarifrunde nahmen aber zuviel Teamdelegierte nicht mehr an den gemeinsamen Treffen teil und zogen sich aus der Struktur zurück. Die verbliebenen Delegierten entschieden schließlich, die Struktur zunächst zu pausieren. Das Angebot, sie wieder zu aktivieren, besteht weiter. In einzelnen Fällen wurden Delegierte auch danach gezielt angesprochen, um ihre Expertise aus ihrem Arbeitsbereich einzuholen. Ganz wirkungslos war der Versuch trotzdem nicht. Die betroffene Beschäftigtengruppe wurde im Betrieb sichtbarer – sowohl gegenüber der Arbeitgeberseite als auch gegenüber anderen Beschäftigtengruppen.

Es geht um Legitimation

Rückblickend sieht der Sekretär einen entscheidenden Schwachpunkt bereits beim Aufbau der Struktur. Weil der Betrieb groß und dezentral organisiert war, wurde versucht, möglichst schnell in die Breite zu kommen. Es wurden Teamdelegierte gesucht, und interessierte Kolleg*innen meldeten sich freiwillig. Damit war allerdings nicht unbedingt sichergestellt, dass diese Kolleginnen auch den Rückhalt ihrer Teams hatten. Sie waren bereit, Verantwortung zu übernehmen, aber nicht unbedingt von ihren Kolleginnen dafür legitimiert worden.

Beim nächsten Mal würde der Sekretär deshalb einen anderen Weg wählen: Die Teamdelegierten sollten möglichst auf Versammlungen ihrer jeweiligen Teams gewählt werden. Das war im diesem Betrieb aufgrund seiner dezentralen Struktur nicht leicht umsetzbar. Eine solche Wahl hätte aber aus seiner Sicht mehrere Vorteile: Die Beschäftigten entscheiden selbst, wen sie für geeignet halten – im besten Fall auch eine Schlüsselperson, die bereits großes Vertrauen genießt. Die gewählten Delegierten erfahren Rückhalt und übernehmen zugleich eine erkennbare Verantwortung gegenüber ihren Kolleg*innen. Und für alle ist transparent, warum gerade diese Person das Team vertritt.

Damit schließt sich der Kreis zur Grundidee der Delegiertenstruktur: Die Verbindung zwischen Delegierten und ihren Kolleg*innen soll nicht erst nachträglich hergestellt werden. Sie sollte möglichst schon beim Aufbau der Struktur entstehen.

“Eine Wahl schafft also eine wichtige Grundlage für Legitimation. Ob daraus eine lebendige Delegiertenstruktur entsteht, entscheidet sich in der gemeinsamen Praxis.”

Wir teilen die Einschätzung unseres Kollegen, dass die Wahl der Delegierten ein wichtiger Schritt beim Aufbau einer solchen Struktur ist. Gleichzeitig sollten wir uns vor Augen halten, warum diese Wahl so wichtig ist: Es geht um Legitimation. Delegierte sollen nicht nur Informationen weitergeben, sondern ihre Kolleg*innen mitnehmen, mobilisieren und gemeinsam mit ihnen handeln können.

Deshalb muss auch eine Wahl intensiv vorbereitet und begleitet werden. Schlüsselpersonen müssen zunächst identifiziert und davon überzeugt werden, zu kandidieren – denn gerade diejenigen, die das Vertrauen ihrer Kolleginnen genießen, melden sich nicht unbedingt von selbst. Und nach der Wahl braucht es einen organisierten Prozess, der die Rolle der Delegierten für alle Beteiligte verstetigt. Im besten Fall wird diese Rolle durch Strukturtests praktisch erprobt, sodass nicht nur die Delegierten, sondern auch die Kolleginnen in ihren Teams die Struktur mit Leben füllen. Eine Wahl schafft also eine wichtige Grundlage für Legitimation. Ob daraus eine lebendige Delegiertenstruktur entsteht, entscheidet sich in der gemeinsamen Praxis.

Wir danken unserem Kollegen ganz herzlich für seine Offenheit und seine Bereitschaft, seine Erfahrung mit uns zu teilen! Gerade wenn wir auch über das sprechen, was nicht wie erhofft funktioniert hat, können wir gemeinsam lernen und unsere Praxis weiterentwickeln.